刘润:看客的灰度思考腾讯的黑白决策

腾讯 2018-11-07 18:22:22

  “商业顾问,可以灰度思考;但企业家,必须黑白决策。”对于企业家来说,一个选择之于企业,可能是前程似锦,却也可能是万丈深渊。

  1994年,吉姆·柯林斯写了本影响全球企业界的书:《基业长青》(Built to Last)。

  在这本书里,柯林斯用“对照组“分析法,研究活了将近100年依旧四射的18家明星企业,和另外18家明显已经逐渐淡去的企业的区别,得出一系列结论。

  这本书的立论,非常严谨。所以企业家们拿到这本书,如获至宝。简直就是秦始皇寻找一生,却至死未得的不老仙丹。

  但是,不久之后,这18家企业开始陆续出问题。直到十几年之后,12家的表现落后于平均水平,有几家甚至挣扎于之间。

  天啊,怎么会这样?全球的企业都在学习你们如何成功,你们怎么可以呢?那这“不老仙丹”,我到底是吃还是不吃呢?

  那18家企业之所以能活100年,当然是因为他们努力,他们优秀,但可能还有一个原因:当时世界的变化比较慢。

  面对越来越快的变化,你觉得,大公司的成功转型,是大概率事件,还是小概率事件?

  如果是大概率事件,那么今天最成功的企业,可能就是几千年盘恒至今的“管仲控股”,或者是“商鞅投资集团”了,哪有你的?

  如果邮政局的电报能大概率成功转型,就不会有中国电信;如果中国电信能大概率成功转型,就不会有中国移动;如果中国移动能大概率成功转型,就不会有腾讯的微信。

  老人们喜欢说:三年自然灾害我都熬过来了,还有什么苦我吃不了?这句话从企业家/职业经理人嘴里说出来,就是:toC我都能做好,还怕toB?

  而真正对“转型”这个“小概率游戏”有帮助的,不是无所不能的认同,而是如临深渊、如履薄冰的。

  其实,这本书的英文名叫《How the Mighty Fall》,直译成中文就是:巨头是如何倒下的。

  在这本书里,柯林斯对《基业长青》做了反思,并研究了那些他本来以为可以基业长青的巨头,是如何倒下的。他用一个模型,来解释了他的反思。

  在PC时代,微软觉得自己无所不能。你做什么,我做什么;尔要战,便战;想干掉谁,一个响指,就干掉谁。

  我有一个女儿,我非常爱她。我所有的努力,都是为了让她过上最好的生活。可是,我创业做了A,微软也做了A,我死了;我又做了B,微软又做了B,我又死了。我今天就想问问您:微软到底不做什么?您告诉我,微软不做什么,我就去做什么。

  2000年,互联网泡沫破灭,微软股价暴跌。这时,微软宣布转型,从一家“软件”公司,转型成为一家“服务”公司。

  从2000年到2003年,微软“从软件到服务”的转型并不成功。微软的“软件”印钞机,“印”出了600亿美元的现金,但因为股民看不到“服务”的未来,股价却纹丝不动。

  微软决定,拿出300亿美元发股息,稳住股民,然后接着转。到了2006年,“服务”转型还是不成功,但是“软件”又印了300亿美元现金。

  这14年中,谷歌起来了,苹果起来了,Facebook起来了,你以前都不会正眼看一眼的小朋友们,雨后春笋一般地起来了。

  英雄走下时,都没有人会为你唏嘘。他们只会为新人鼓掌,休息时,顺便嘲笑一下你的迟暮。

  看到“基因”这两个字,很多相信“人定胜天”的读者,估计失望地把文章关了。

  润米咨询成立5年来,我主要的工作之一,就是帮助企业转型。如果我是宿命论的话,早就没客户了。

  研究组织的基因,不是为了解释死,而是为了寻;不是为了用来安慰为何失败,而是研究如何再次成功。

  传统金融觉得:什么科技金融,你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下,干了一些非法的而已。你懂什么风险管理,你懂什么信用管理?

  他们觉得:你们这些银行,老朽、、低效率,你那叫什么风险管理?你只不过把200万的房子拿过来抵押,借给人家100万,你有什么风险?你试着在没有抵押的情况下,也能把钱借给人家,再收回来。这,才叫风险管理。

  你觉得谁是对的?我们今天不讨论这个问题,因为讨论这个问题,是要打起来的。价值观最大的特性之一,是很难被改变。而且,成功次数越多、时间越长,越难被改变。

  “把产品做好,就可以不看人脸色”,这是很多to C互联网公司工程师导向的价值观。但这一定“对”吗?或者说,放之四海而皆准吗?

  在很多to B的公司,是销售导向的价值观:客户就是你的亲爹亲妈,对也要伺候,不对也要伺候。

  你觉得谁是对的?我们今天不讨论这个问题,因为讨论这个问题,是要打起来的。

  转型部门负责人说:哎呀,明天怎么做,我都不知道呢;明年怎么做,我哪儿知道啊?明年的钱,我花到哪里是哪里,您看行不行啊?

  集团财务部估计一巴掌就拍过去了:你怎么不呢?我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算,你不告诉我你明年打算花多少钱,我怎么给你留呢?

  创业时,估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱,也不知道怎么花。不停尝试。直到成熟后,才开始建立预算制度。

  那你为什么要用预算制度,管理转型呢?因为你在成熟期待久了,就再也受不了“不可预测”。

  一个人把A这件事干得非常好,当了副总裁。但是,现在公司转型了,更需要干好B这件事的能力。

  一开始所有人欢欣鼓舞,转着转着,A突然意识到:啊?原来转型成功,就是以干掉我为代价的啊?

  组织,是由个人叠加而成,但又不同于个人。每一个组织里的人相互作用时间久了,都会慢慢出区别于个人的、独特的群体属性,甚至生命特征。

  微软的基因,是工程师文化。从软件转向服务,不是微软作为一个组织,从价值观、流程、资源的角度,线年,微软新任CEO萨蒂亚·纳德拉上台。他基本停掉了跟随IBM、跟随苹果的各种尝试,专心做云计算、人工智能。云计算、人工智能,需要极其强大的工程师文化。

  2014年-2018年,微软股价上涨近4倍,超过历史最高点,成为全球市值第二大的公司。

  转基因,不是不可以,也有很多企业转成功了,只是很难,因为这时,你最大的敌人不是市场,而是自己的价值观、流程,和资源。

  我常说一句话:一切互联网的优势,本质都是效率的优势;所有企业转型的问题,最后都是组织的问题。

  也许,浪潮之巅的腾讯,可以转过身、低下头,学习一下看似被潮流拉下的海尔。

  海尔一年收入大约2000亿人民币,主要来自白电(冰箱,洗衣机)。这和腾讯一样,巨大收入,来自单一主营业务(游戏)。

  如果你的收入规模是2亿,那满地都是一年收入2亿的机会。但你的收入规模是2000亿,你觉得,哪个新的单一主营业务收入,能有2000亿?如果有,那2000亿,一定会砸中你吗?

  2000亿,也许是一个时代才有一次的机会。你打算孤注一掷吗?你打算下一把赌“三个六”吗?

  张瑞敏是个充满智慧的企业家。他选择了一种独特的手段,来化解风险。我称之为:

  首先,海尔决定,推行“小微企业”制度,把7万人的庞大组织,去掉1-2万人的肥肉后,分解成2000多个小的生命体。每个小微企业,有自己的三张财务报表。这些积极性明显改善的小微企业员工,被称为“创客”,因为他们开始为自己创业,而不是庞大组织的螺丝钉。

  然后,海尔通过创业平台“海创汇”给这些小微企业浇水施肥。海创汇有价值几千万的3D打印设备,帮助小微企业设计模具;有创客学院提供管理、融资等培训;还有13亿的资金,投资好的苗子;好的苗子,还能进入加速器,加速成长。

  小微企业的模式,已经收获了雷神笔记本电脑、iSee迷你投影机、咕咚手持洗衣机、焙多芬智慧烤箱、星厨冰箱、种菜神器、有住网等等一系列项目。和海尔整体规划不是很相关的,海尔占小股,收获投资收益;和海尔整体方向一致的,海尔占大股,收获公司未来。

  看清了方向,就制定前进的战略;看不清方向,就优化组织,励能找到方向的人。这个人是谁?不知道。甚至不重要。有一天张瑞敏可能会唏嘘不已:当初,我怎么都没想到,居然会是“他”!但不管这个“他”是谁,他的成功,都是海尔的成功。

  每个人都曾想过长生不老,但到最后终会认识到,我们只能养儿防老。儿女们的茁壮成长,就是我们的基业长青。

  所以,也许腾讯可以学习海尔的蚂蚁雄兵策略,用组织的方式,解决战略的问题,不是把7个事业群变为6个,而是变为70个。每个事业部,都是一个儿女。他们会吵架,他们会顽皮,他们会成长。

  见多了,在医生的眼中,人,就是一团团相互作用着的血肉,而不是情怀,梦想,和焦虑;见多了,我常常由衷敬佩那些充满勇气的企业家。

  和企业家讨论概率思维,但在企业家面前,只有两个按钮:一个红色,一个蓝色。蓝色的按钮,就是保持不变。这看上去眼前很安全,但却可能通向万丈深渊。

  红色的按钮,就是领导变革。可按下去后,50%的可能性,你会成为把苹果带到破产边缘的,一世的斯卡利;50%的可能性,你会成为把微软股票翻四倍的,从此封神的萨蒂亚。

  我今天这篇文章,就是借着酒胆,祝愿腾讯这次变革的成功概率,能从50%,提高到70%,60%,或者仅仅是51%。

  11月11日,是个大日子,光棍节,阿里第10届“双十一”,也是腾讯20岁生日。

  作者:刘润,润米咨询创始人,互联网转型专家,前微软战略合作总监,号:刘润(ID:runliu-pub)

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